Управление проектами в системе менеджмента организации
Управление проектами в системе менеджмента организации
Управление проектом (Project Management) - внедрение познаний, навыков, способов, средств и технологий при выполнении проекта для достижения либо превышения ожиданий участников проекта.
Работа как объект управления рассматривается в виде проекта тогда, когда она беспристрастно содержит всеохватывающих характер и для ее действенного управления большую роль играет анализ внутренней структуры всего комплекса дел (операций, процедур и т.п.); переходы от одной работы к другой определяют главный смысл всей работы; достижение целей работы связано с последовательно-параллельным выполнением всех составляющих данной работы; лимитирования по времени, денежным, материальным и трудовым ресурсам имеют особенное значение в ходе выполнения комплекса дел; длительность и цена работы очевидно находится в зависимости от организации всего комплекса дел.
Потому, объектом проектного управления считают особенным образом организованный комплекс дел, направленный на решение конкретной задачки либо достижение конкретной цели, выполнение которого ограничено во времени, а еще связано с употреблением определенных денежных, материальных и трудовых ресурсов. Наряду с этим под "работой" понимается простая, неразделимая доля этого комплекса действий.
Реализация проектов – обязательный элемент бизнес-процессов, находящийся там в каждой организации. Само-собой разумеется, проекты смогут отличаться по типам, масштабу, сложности. По статистике, участие в проектах занимает от 30 до 70% рабочего времени менеджеров среднего и высшего звена (зависимо от должности и вида бизнеса). Необходимо подчеркнуть то, что в высоко-конкурентных секторах экономики действенная реализация проектов развития делается главным обстоятельством успеха бизнеса.
Управление проектами, программами и портфелями проектов содержит собственную специфику и настоятельно просит присутствия у менеджеров и участников проектных команд особых навыков и познаний. Более чем за 50 лет, на протяжении каковых используется методика управления проектами, был создан целостный ряд методик и инструментов, призванных посодействовать руководителям проектов. Так же, произведены стандарты управления проектами и запросы к квалификации и способностям менеджера проекта и прочих участников проектных команд. Развивается отраслевая специализация в сфере управления проектами. Одновременно успех проектов находится в зависимости не столько от навыка менеджера проекта и команды проекта, а также и сильно от обеспечения проекта снутри фирмы, реализующей проект, от обеспечения высочайшего управления, от целого ряда иных наружных причин. Построение коллективного стандарта управления проектами, введение в фирмы специальных систем и технологий может существенно увеличить эффективность осуществления проектов.
Проект нужно начать с постановки и согласования цели, спланировать дорогу ее достижения, осуществить предусмотренные работы, и удачно окончить проект, достигнув цели, как было задумано. Трудности появляются фактически все время - в настоящей жизни изредка получается близко к реальности наметить уникальную работу либо осуществить работы так, как было задумано. Всеобщий подход к минимизации и избежанию типовых проблем осуществления проектов и программ состоит в организации наиболее формализованной системы управления, учитывающей интересы всевозможных участников проекта (для начала Клиента), с отчетливо конкретной организационной структурой и согласованными операциями управления. В виде ведущих принципов управления осуществлением проектов (тем более солидных) и программ развития как раз именуют последующие:
· Разработка одного, структурированного анонсирования проекта и точное описание его ведущих составляющих;
· Построение команды и адекватной организационной структуры управления проектом, соответственной структуре проекта и условиям его осуществления;
· Обеспечивание функционирования процессов управления проектом, согласования участников.
Разработка одного, структурированного анонса проекта и точное описание его ведущих составляющих.
Показ итогов и дел проекта в структурированном виде (в виде иерархически декомпозированного на детали (составляющие, модули) объекта), нужные и достаточные для действенного воплощения процесса управления проектом в интересах всевозможных участников проекта, считается базой проф. политики руководства проектами. Несомненно, стоит упомянуть то, что разработка структурированного показа проекта важна для обеспечивания слаженного осознания всеми участниками целей, масштаба, размеров дел, промежуточных и конечных итогов, обоснованного выделения ресурсов и рассредотачивания ответственности, организации процессов планирования и контроля воплощения проекта. Стоит обратить внимание на то, что более актуальными видами структурных представлений проекта считаются:
· Дерево целей и итогов;
· Структурная модель проекта по фазам жизненного цикла;
· Структурная декомпозиция дел проекта;
· Организационная структура проекта;
· Матрица рассредотачивания ответственности и рассредотачивания дел по исполнителям, Сетевая модель очередности выполнения дел проекта;
· Дерево ресурсов, дерево цены;
· Структурная декомпозиция договоров по работам проекта;
· Структура и описание рисков проекта.
Принятая структура проекта и образует базу системы управления, на основе каковой поддерживается взаимодействие всех участников проекта, регламентируется принятие управленческих решений и проводится документирование. Ведущими документами, обеспечивающими реализацию этого принципа, считаются:
· Устав/паспорт проекта,
· Структурированная модель проекта,
· План проекта.
Мощь проектной концепции управления состоит в делегировании власти и возложении ответственности за достижение целей на конкретных исполнителях - руководителей проекта и членах команды управления. Неувязка состоит в трудности организации действенной временной системы управления, каковая обязана также работать вместе с постоянными системами управления в организациях, участвующих в осуществлении проекта. Интеграция участников, разрешающая соединить разные интересы, деяния и итоги для достижения целей программы, рассматривается как 1 из главных опций управляющего проектом. Ведущей задачей управляющего проектом считается разработка организационной структуры, которая обеспечивает баланс ответственности, возможностей и действительной власти ведущих участников проекта. При этом, в случае если возможности команды управления проектом обеспечиваются разрабатыванием и принятием нормативно-регламентных документов, то для фактического осуществления властных полномочий нужно построение функционирующей системы, опирающейся на управленческие операции, систему отчетности и контроля, обученных исполнителей. Для осуществлении властных полномочий должны быть как раз отнесены определенные и понятные процедуры, обеспечивающие подготовку, согласование, утверждение и реализацию управленческих решений по главным контурам управления:
· Управление целями, составом дел и календарное планирование;
· Управление договорами и поставками;
· Управление документооборотом и коммуникациями;
· Управление кадрами и прочие.
В масштабах ведущих процессов управления должны быть определены операции отчетности, управления переменами, качеством, рисками. Неформализованный подход к управлению оправдывает себя только для довольно несложных, понятных, маленьких проектов. Впрочем небезопасна и иная крайность - излишняя формализация отношений меж участниками проекта. Ведущими инструментами, обеспечивающими реализацию этого принципа, считаются: Описание типовых процессов управления проектами на уровне фирмы (Корпоративный стандарт) и на уровне определенных проектов, типовые конфигурации документов и отчетов, иные документы.
В самом общем виде методология проектного менеджмента включает процедуры, способы и инструменты осуществлении процессов инициации, планирования, организации выполнения, контроля выполнения и окончания проекта. Инициация проекта - процесс управления проектом, итогом которого в конце концов считается санкционирование начала проекта либо следующей фазы его жизненного цикла. Планирование проекта - непрерывный процесс, направленный на определение и согласование лучшего метода действий для достижения поставленных целей проекта, учитывая все обстоятельства его осуществлениия. Процессы планирования проекта осуществляются начиная с подготовительного укрупненного плана в составе концепции проекта, и кончая детализированным планом дел окончательной фазы проекта. Наряду с этим происходит уточнение и детализация планов по мере прогресса проекта. Главным итогом сего шага считается План проекта.
Процесс планирования не заканчивается построением и утверждением начального плана проекта. В процессе воплощения проекта получили возможность происходить конфигурации как снутри проекта, так и в наружном окружении, каковые настоятельно просят уточнения планов, а нередко значимого перепланирования. Потому процесс планирования имеет возможность продлиться в течении всего проекта.
Организация выполнения проекта - процесс обеспечивания осуществления плана проекта методом организации и координации выполнения включенных в него дел. Контроль выполнения проекта - процесс сопоставления фактического выполнения и планов, анализ отклонений, оценка вероятных альтернатив и принятие, если возникнет такая необходимость, подкорректирующих поступков для ликвидации ненужных отклонений. Окончание проекта - процесс формального окончания дел по проекту. Окончание проекта имеет возможность включать последующие операции:
· предоставление клиенту описания товаров проекта, протоколов испытания, докладов по проведенным проверкам;
· завершающая оценка экономической ситуации (постпроектный отчет);завершающий отчет по проекту и проектная документация;
· перечень открытых вопросов и завершающих дел;
· разрешение всех неоднозначных вопросов.
Документирование и анализ опыта выполнения этого проекта. В масштабах данных процессов отличаются функции управления целями и составом дел, управление по срокам, расходам, управление рисками, качеством, взаимодействием, поставками, персоналом.